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【コンカー×at Will Work】個との関係性の変化から紐解く、企業カルチャーの「これまで」と「これから」 ー re:Culture #4(中編)

株式会社コンカー代表取締役社長 三村真宗氏と一般社団法人at Will Work 代表理事 藤本あゆみ氏をお招きし開催したイベント「re:Culture #4」のレポートの中編です。企業・個人・社員の働き方の醸成や働き方の選択、企業と従業員のコミュニケーションの在り方など、企業カルチャーにまつわるテーマを中心にお話しいただきました。

INDEX

※本記事は【コンカー×at Will Work】個との関係性の変化から紐解く、企業カルチャーの「これまで」と「これから」 ー re:Culture #4(前編)の続編です。

テレワーク下での採用/育成方法をどう考えるべきか?

大堀航(以下大堀):次は「②テレワーク下での採用/育成方法をどう考えるべきか?」テレワーク下での採用、定着、オンボーディングの部分から育成方法。まさにここに課題を感じられている企業さんは本当に多いと思います。当社も、採用から入社までフルリモートで実施していますが、ぜひここを今どういうふうに工夫されているのかをお聞きしたいと思います。

三村真宗氏(以下、三村):まず、採用です。当然、従来は、オフィスに通勤できる人を採用していました。

先日、コロナ禍以降に大分勤務で入社した社員と、入社1カ月後に1on1ミーティングをやったんです。彼は「入社して早々に在宅勤務になりましたが、いろんな制度や設備が整っているので、何の不便も感じません」と言っていました。
良かったなと思いつつ、ここにもう一つのヒントがありました。「ということは、この人は、仮に大分ではなくても、青森で採用してもきっと不便がなかったのでは」と思ったんです。

これをきっかけに、今までは首都圏、大阪、大分でのみおこなっていた採用を拡大しています。
まずは1都6県。関西で言うと大阪中心に、兵庫・滋賀。九州で言うと、大分県だけだったのもを九州地域全域に拡大しました。
地方にいながら外資系の仕事でグローバルに働くというのは従来はあまりなかったと思うのですが、そういう仕事の在り方が今後増えていくと思います。

大堀:まさに、働いている方のリアルなスタイルや姿勢から、こういう施策・アクションが生まれているというのは、とても効果が出そうなイメージが湧きました。一方で、実際にオンラインでやっていて、定着のところも問題ないでしょうか。

三村:社員の育成の観点からお話すると、社員が在宅勤務をしているので、オンラインでの集合研修がしやすいですね。このメリットを活かし、職種別に特化したトレーニングプログラムの拡充をしています。よくあるオンラインで「ビデオを終わり」ではなく、その職種に必要な勉強会を実施、関心があれば他の職種の社員も参加できるようにしています。

コンカーが行う複数メンター制度

三村:もう一つは、メンターの強化です。従来から、メンターはつけていました。ただ、少し社員任せにしていた部分もあったと思います。Aさんが入ったら「Bさんがメンターだからあとはよろしくね」といった感じでした。しかし、そうすると、Bさんのメンターのスキルや、新入社員の頼り方次第で、メンターの価値が出るケース・出ないケースが大きく分かれます。

それで今は「サブメンター(他部門メンター)」という制度をはじめています。サブメンターというのは、例えば、営業で入ったAさんに対して、営業の先輩のBさんをメンターとしてアサインして、それとは別にクライアントサポートのCさんもメンターとしてアサインするという制度です。

藤本あゆみ氏(以下、藤本):複数名つくんですね。

三村:そう。2名つくんです。

藤本:すごい。

三村:メンターのBさん、営業の先輩は、主に営業の指導なんですよね。見積もりの方法とか、資料のありかとか。サブメンターのCさんは、仕事のアドバイスではなく、「悩みはないですか?」「困っていないですか?」「孤独じゃないですか?」など、メンタル的なところをサポートします。

加えて、今はメンター向けのガイドラインを準備しているところです。ある程度の型を作っておくことで、各メンターのサポートの質を標準化することができます。

もう一つやっているのは、メンターの評価制度。
メンターというのは、彼らにとってメインの本来仕事ではなく、サブワークです。実際にメンターからサポートを受けている人から「メンターがどれくらい親身になって助けてくれたか」というのを評価しようと評価制度を始めました。評価制度ではありますが、ボーナスの増減などには関係ありません。

ただ、こういったメンター経験の蓄積が、メンターの長期的な人事評価に繋がります。将来マネージャーへの昇格を考えた時、過去にメンターで良い評価を得ていた社員と、メンターをやったことのない社員、あるいは、メンターをちょっとやったけどろくに面倒も見なかった社員とを分け、適任者をアサインすることができます。

大堀:かなり多くの施策が回っているという印象です。藤本さん、いろんな会社さんのケースで言うと、かなり進んでいるという認識を持って良いのでしょうか?

藤本:そうですね。複数メンターの制度は良いなと思ってお聞きしていました。
やっぱり、直で仕事のことを学ぶのと、今回のテーマにあるカルチャーや会社のことを学ぶことは違います。業務に関係ない人をアサインすることによって、理解が深まる、かつ、直属だと相談しづらいことを相談できる関係性をつくろうということはけっこうやっている企業は多いです。でも、複数名つけているケースはあまり聞いたことがなかったので、すごく良いなと思いました。

フィードバックをする文化は貴社の文化だと思いますが、メンターにもちゃんとフィードバックがあるというのは、皆で良い環境をつくっていこうという文化が醸成されるので、とてもす良いですね。

元々、at Will Workは、メインの仕事もバラバラで、基本的に年に2回くらいしか会わないので、テレワークもへったくれもないんですけれど(笑)。Plug and Playは、どちらかというと、イベントをやったり、3カ月間のアクセラレータープログラムを集中的にやるので、基本的にはリアルでやるということが当たり前でした。そこを今リモートでやっているので、やっぱり難しさはすごく感じています。

メンター制度も良いなと思いながら、最近入ったメンバーも多く、メンターもつけづらかったりするので、どちらかというと、ちゃんとお互いのことを知ること。「誰に何を話したら良いのか」を理解できるようにすること。ちょうど昨日もシャッフルランチをやっていました。全部の部署をランダムにシャッフルして、4人ずつの小さなグループをつくって、皆でランチをしました。

あとは、三村さんもおっしゃっていたように、会社のことをちゃんと知るということ。今まで話していたけれど、意外とちゃんと聞くことがなかったみたいなところを、各責任者たちが話す機会をつくる。それも、今までいた社員も参加して良いよというふうにして、そこで活発な意見や質問が生まれるような仕掛けをつくるというのははじめています。やっぱり、知らないと質問もできません。

最近入った人たちは「すごく孤独だ」と言っています。「誰に話したら良いか分からない」というところが、きっかけがないとすごく難しく感じるというところです。先ほどの複数メンターが一つのきっかけになるというのはすごく良い制度だなと思いました。

大堀:長期的な評価というところにも繋がってきているというのが、とても素晴らしいなと思いました。メンターをやる方のケイパビリティによるところもありますが、それをしっかり型にしていくガイドラインがあるというのは、仕組みとしてかなり整っていますね。まさに、同じようなアプローチ・考え方で、いろんな企業さんが進めていけるのではないかと、私の中ではとても印象的なお話でした。

テレワーク下での様々な工夫

藤本:この状況下ですが、現在アワードをやっていて、色々な企業さまの取り組みの事例を集めています。やはり、今年はテレワークに関する取り組みの事例が多いです。メンターの話ももちろんありました。「どうやって文化をつくっていくのか」「理解をしていくのか」ということもありました。

「この会社がどういう会社なのか」を分かって入っていても、オフィスにいると得られる情報と、リモートでいると自分で取りにいかないといけない情報というところに、すごく差があります。そこをどうやって埋めるかということは、皆さん本当に工夫されています。 

例えば、Notionというアメリカの会社は、さっきのオンボーディングのところは、今週はこれをやるというタスクが全部管理されていて、1個ずつゲームのように潰していって、ちゃんと理解をするとか。あと、UBというスタートアップは、カルチャーブックを改めてつくるとか。
会社のカルチャーを知らないと、どういうふうに聞いて良いのか、どんなふうに自分の会社で振る舞えば良いのかということが分かりません。今まで会社で盗み見できたものができなくなってしまったので、ちゃんとテキストに落として知るということをやられています。

どちらかというと、マテリアルがどんどん増えて、見る機会と言葉にする機会が増えたというのはよく聞いています。
コンカーさんは、何かつくるものが増えましたか?それとも、元々あるものを活用されたりしているんですか?

三村:コロナになってから、仕事の進め方みたいなものが少しずつ変わってきています。
今、「リモートワーク コンカーstyle」という取り組みを実施しています。

一例を挙げると電話。当社は電話でのコミュニケーションを奨励しており、「電話を積極的に使おう」と言っています。弊社では、社員全員に携帯を貸与しています。このインフラを使って、どんどん連絡をし合いましょうと。

ただ、忙しいときにかかってきても困るじゃないですか。そういうときは、iPhoneの「今、出られません」というボタンをポチッと押しておしまい。弊社のルールでは、電話を受けたほうが掛け直すのではなく、電話をした必要であればまた掛けることとしています。

返す必要がないんです。今は出られない。ポチッと押して終了。まだ用があるなら相手からまた連絡してくるだろうという感じです。だから、相手に対して負担がない。

メールやSlackでの簡単なやりとりなら良いですが、けっこう重いやりとりってあるじゃないですか。それを20分かけて文字で打って、また10分かけて返事を書くというのは馬鹿馬鹿しいので、電話で5分話をしてくださいということを社員に奨励しています。このような制度をイラストに落とし込んで、社員と共有しています。

コンカーのキーワード「高め合う文化」

大堀:面白いですね。ここで、頂いたご質問を一つ取り上げてもよろしいでしょうか。
「メンター希望者がかなり多く挙がるということにとても驚きました。自分の経験のためという社員の意識を引き出すために取り組まれていることがありましたら伺いたいです。(入社後だけではなく、採用する、そもそもの要件、どういう人を採用するかにも繋がっていると思うので、工夫されていることがあればお聞かせいただきたいです。)」ということです。

三村:まず、一つ大きいのは、当社で「高め合う文化」がキーワードになっているということです。
高め合う文化の大きな柱の一つが、フィードバックをし合うことです。なぜ高め合っているかというと、お互い高め合って、成長することによって、私たちのミッションやビジョンの達成に近づく。

自分の成長だけではなく、他者の成長も考えるということが、文化レベルで染みこんでいるんだと思います。「自分は自分」とか「その仕事って私のKPIに何か関係あるんでしたっけ?」みたいなことを言う企業風土ではないんです。
私たちも、一朝一夕にこんな雰囲気になったわけではありません。文化を醸成するための日々の活動・取り組みを通じて、何年もかけてやってきた成果かなと思います。

「高め合う文化」に加えて、私たちの中で「コアバリュー」という考え方があります。社員の多様性は重んじるけれども、ぶらさずにおかなければいけない価値観というのはあると思います。そのため、採用時には「高め合う文化に共感してもらえるのか」「私たちのコアバリューに共感してもらえるのか」という観点を重視しています。

自社が目指すべき文化、大切にしている価値観を言語化すること。そして、言語化した文化や価値観を社員と共有する努力をし続けること。これが大切かなと思います。

藤本:つくって終わってしまっているところのほうが多いですよね。

三村:そうですね。

藤本:そのあと、使える努力がすごく大事です。意外と理解されるまでに時間がかかるじゃないですか。「なんで理解してくれないんだろう」って、やっている側としては悩むんですけれど。伝える側の責任をいつも考えています。伝わっていないのなら伝える方法を考えるし、変える。それをやめないというのは、すごく重要なことだなといつも思っています。

大堀:ありがとうございます。

【コンカー×at Will Work】個との関係性の変化から紐解く、企業カルチャーの「これまで」と「これから」 ー re:Culture #4(後編)に続く