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【Case Study編】〜3年間で社員数が50人から約9倍に〜 SmartHRが今でもオープンカルチャーを大切にする理由 ー re:Culture #17

re:Culture #17では株式会社SmartHR執行役員で人事責任者の薮田孝仁氏より、SmartHRの組織変革とカルチャーについてお話を伺いました。

INDEX

タイトルの通りSmartHRは、ここ3年で従業員規模が約9倍と急拡大しています。一般的に組織が急拡大すると、カルチャーの維持が難しくなったり、それによって会社の求心力が弱くなってしまうことがあります。
また、組織が急拡大せずとも人材が流動的な業界では、企業独自のカルチャーを守り辛く、業界の風習がそのままカルチャーとなることがあります(一概に悪いというわけではありません)。
そんな中SmartHRは、オープンカルチャーを維持し、事業や採用市場においても競争力を持ち続けています。
そこで薮田氏より、如何にして創業期から大切にしているカルチャーを維持し続けることができているのかお話いただきました。

※re:Culture#17後半のセッション/Q&AはSession編をご覧ください

株式会社SmartHR 執行役員 VP of Human Resource(人事責任者)
薮田 孝仁
2006年より株式会社ECナビ(株式会社VOYAGE GROUP)にてWebディレクターとして従事。2008年に株式会社ライブドアに入社し、2011年より人事を担当。
2013年LINE株式会社に商号変更を経て、2013年4月より採用、育成、組織活性化を担当する人材支援室の立上げに従事。
2018年12月、SmartHRに入社し、2019年1月より現職。採用、人材育成、評価制度、組織改善の分野を担当。

モデレーター:PR Table 志村 陸

創業者の原体験から生まれた「SmartHR」が解決したい課題とは?

薮田孝仁氏:はじめまして。SmartHRの薮田孝仁氏と申します。よろしくお願いします。
「3年間で社員数が50名から約9倍に」とありますが、私が入社した3年ほど前は、社員は50名ほどでした。今、そこから9倍近い社員数になりました。

その過程でどういうことが起こっていったのか、そういう話をここまでの経験を元に、いろいろとお話しできればなと思っております。

Twitterのアカウントは「@yabu/@yabucccchi」です。よろしければフォローいただけるとありがたいなと思っています。会社のことや、普段の何気ないことなど、いろんなことを呟いております。

プロフィールとしては、SmartHRでVP of HRということで、主に担当領域としては、労務以外の人事全般のところを担当しています。採用、人事評価、人事制度まわりを担当しています。人材マネジメント領域、HRM領域といったことを担当している部署の責任者をしております。

1979年、奈良県生まれ、42歳、後厄。ざっくりとした経歴をお話ししますと、2002年から社会人をしておりまして、、2,3年ほどしてECナビという会社、現Voyage Groupに入りました。このときは、ウェブディレクターということで、人事ではなくWebコンテンツの企画とか、そういったことを担当しておりました。

2008年9月から縁あって、ライブドアという会社に入りました。ここでも、ウェブディレクターという仕事で、ライブドアブログや、ライブドアの広告商品の企画とか、そういったことをしておりました。今のLINEと統合することになり、そのタイミングでキャリアチェンジをしております。人事を兼務したり、手伝ったりはしていたんですけれども、専任となったのはこの統合した頃です。ちょうど10年ほど前で、LINEの人事の立ち上げ期でした。

SmartHRとは縁あって、2018年10月頃から仕事を手伝っていたんですけれども、12月に入社しました。こんな経歴です。

薮田:本日お話をしたいことは、まず「会社の紹介」。次に「SmartHRの社員は何に共感している?」ということ。
そして、今日の本題であるオープンカルチャーに繋がる話なのですが「成果を出しやすい環境とは?」それがオープンカルチャーなのか、フラットなカルチャーなのか、そのへんのお話をしたいと思っています。

最後は、私たちも今、チャレンジ中の話。今後、500人を超えていく中で「文化を進化・維持させるための対策は?」その辺を皆さんと一緒に考えられるといいかなと思っております。

まず、会社紹介をさせていただきます。SmartHRというサービスを提供させていただいております。

会社の規模は、今、役員・正社員で484名、従業員510名の社員となっております。100%中途採用で、新卒採用はしておりません。

東京以外にも、関西、東海、九州と、国内にいくつか拠点を置いています。各拠点は、営業やカスタマーサクセスと言った、いわゆる地元の法人の皆さまにサービスを提供したり、営業をしたりするという役割を担っております。

平均年齢は32.7歳です。30代がかなり多い会社です。これは中途採用をやっている特徴かなと思います。

ここからは、SmartHRが解決したい課題についてです。会社の事業の話になるんですが、元々、創業者の宮田が創業前に難病にかかった際に社会保険に助けられたということがありました。
社会保険自体はすごく素晴らしい制度なんですけれども、すごくたくさんの紙を書かなきゃいけないとか、提出しなきゃいけないとか、そういった面に課題を感じていました。

実際に、紙に書いて役所に届けに行かなければいけない状況は、このコロナ禍でもまだまだ続いています。人事労務の皆さんは、すごく大変な状態かなと思っております。

これは、よく使っている比較表です。行政手続きの状況、「社会保険&労働保険の分野」と「国税分野」の比較です。
国税に比べると、社保・労保は約4倍の申請件数があります。一方で、右側のオンラインの利用率では、国税はかなり進んでいますが、社保・労保は4分の1くらいになっています。まだまだ未開拓の分野になっております。

残りのオンライン化されていない部分は何かというと、1,4億回分の紙の提出や、押印、役所への届出など人事の方の頑張りでなされている作業が発生していることを示しています。そういった課題を解決したいという思いで、我々はサービスを提供しています。

例えば、入社手続きや年末調整などをオンライン化しており、スマホからも情報収集できるようにしています。入社手続きの書類をサービス上で自動作成し、そのままシームレスにオンラインで申請が可能。登録情報が更新されたら自動的に諸々のデータに反映される仕組みになっています。そういったクラウド型のソフトウェアを提供しています。

おかげさまで、現在のシェアはナンバーワンで、3万社以上の企業さまにご利用いただいております。また、ありがたいことに99%以上の企業さまに継続利用していただいています。

いろんな企業さまにご利用いただいております。ここまでが会社紹介になります。

社員は何に共感して働いているのか

我々、こういった社会課題を解決したいという思いがあるんですけれども。じゃあ、当社で働いている従業員の皆さんがどういった部分に共感して働いているのかについて話してみたいと思います。
先ほどあった社会課題を解決したいと思っているのか、どうなのか。

例えば、ミッションに共感しているのか。もしくは、カルチャー、会社の雰囲気や文化に共感しているのか。実際につくっているプロダクトに共感しているのか。一緒に働く人たちに共感しているのか。
いろんなことに共感していると思うんですけれど、その中で、一番魅力的だと感じている点はどこなんだろう。今回は、そこをお話ししたいと思います。

SmartHRでは、HR4Pという視点で社員に聞いてみました。今日は人事の方もたくさんいらっしゃるので既にご存知かと思うのですが、四つのPに置き換えて「何を魅力として従業員を束ねるのか」「組織の魅力をつくるのか」みたいなところを置いています。

具体的に言いますと、一番上が「Philosophy」で「理念・方針」です。「会社がどういったことを達成しようとしているのか」という目的やミッションです。弊社で言うと、社会課題を解決したいとか、世の中の非合理をハックしたいとか、そういったミッションがあるのですが、そこに共感をしているのかどうか。

二つ目は「profession」で「活動・能力」です。これは「仕事内容そのもの」や「自分が貢献できる部分」に魅力を感じるかどうかも一つの正解だと思います。

三つ目は「People」で「仲間・人脈」です。「誰と働くのか」ということをすごく重要視している方ももちろんいると思います。そういうところも魅力の一つです。

最後に「Privilege」で「金銭・地位」です。「会社にいることで得られるステータス」ですね。その会社にいて親兄弟が喜ぶとかいろんな話があると思うんですけれど、そういったところもステータスという魅力の1つです。

全部正しいと思いますが、その中でどれを魅力的に感じるかというところです。

SmartHRでは、1年に1回「SmartHRの魅力はどうですか?」と従業員サーベイを通して社員に聞いています。これは10段階で聞いています。10が一番魅力的で、1がなんとも思わないみたいなところです。

こうやって見ると、「理念・方針」に魅力を感じている人が一番多いことが見えています。その次、その中で誰と働くかということが2番目に大切だと。
これは、会社の特徴だと思うんですよ。こういうのを見て「自分たちの会社は何を魅力として今後もぶらさないでおこう」とか考えることができます。サーベイを通して自分たちの従業員が何を大切にしているかを知ることは重要かなと思っています。

1年に1回調べているので、今年ももうすぐ調べることになります。この結果が変わってきたら、また施策も変えなければいけません。
例えば、「仲間・人脈」がかなり上がってきたら「どんな人が働いているかを全社で分かるようにしよう」とか、そういう施策などもいろいろ検討できると思います。そういった社内広報的なメッセージも変わってくると思うので、HR4Pを見ておくことは大切かなと思っております。

まとめると、SmartHRでは理念方針に共感している人が最も多いのではないかとみています。

キーワードは「オープン」と「フラット」。社員が成果を出しやすい環境とは?

次に、従業員の皆さんが成果を出しやすい環境づくりで取り組んでいることをお話しします。弊社のバリュー・価値観は七つあるんですけれども、その中の一つ「自律駆動」をご紹介します。

SmartHRは「100の問題を100人で1問ずつ解く組織」を目指しています。要は、1人が100問を全部解くというよりは、1人が1問を解いていくほうが、よりスピーディーに質の高いアウトプットがだせるだろうという考えです。
そのために、情報をオープンにし、フラットな状態をキープすることを約束しています。情報をオープンにして、フラットな状態にしていれば、一人ひとりが指示を待つのではなく、自分から問題を探しにいきやすくなります。

「自律駆動しやすいようにオープン・フラットにする」という部分もご紹介しておこうと思います。

キーワードは「オープン」「フラット」です。フラットは、いろいろな解釈ができてしまうので、今日は「気兼ねなくいろいろな人(自分のメイン評価者、上長など)と話ができる」という意味でお話をさせてください。

具体的にどういうことをしているかと言うと、まず、弊社はコミュニケーションツールとしてSlackをメインで利用させていただいております。特徴的なのは、パブリックチャンネルの割合が9割を超えていて、逆にプライベートのチャンネルはすごく少ない状況です。

これは日々、「オープンに話しましょう」ということを意識していたり伝えていたり、期末の社員の評価軸に「オープン」が入っているからだと言えます。そういったところで維持されているのではと思っております。

それ以外にも、毎週水曜日に経営会議をし、そのあとすぐに全社集会で「今、経営会議でこんなことを話しましたよ」と情報をオープンにしています。
リアルタイムに、経営がどういう判断をしたか伝えることも大事ですし、社員がリアルタイムに「それってどういうことですか?」と質問できる環境も大事です。これもオープン・フラットが維持できている理由の一つかな、と思います。

社員が声を出しやすく、質問しやすくするために、毎回Slackでスレを立てて「質問はこんな感じで赤で囲んで書いてね」と伝えています。社員は参加しながら質問することができる形になっています。
皆、はじめは投稿しづらいじゃないですか。だから「昨日食べたごはんを書いてください」とか、そういう練習を設けて、皆が発言しやすく、書きやすくしています。

それ以外にも、コミュニケーションをすごく大切にしています。「フリーアルコール」「歓迎会の費用負担」「締め会」というのは、社員同士のコミュニケーション活性化の施策です。

フリーアルコールは、18時以降であれば会社にお酒が置いてあるので、それを自由に飲んで良いという制度です。
歓迎会は、新しい社員が入ってきたときに「費用を負担するので皆で交流してくださいね」という制度です。
締め会は、従業員が集まって「1カ月、お疲れさまでした」という会をしています。
一番下の「全社キックオフ」は年に2回やっており、経営層が「これから、こういった方針でいきます」と全社に発表するイベントです。右側に書いてあるのはnoteの記事なのですが、どんなキックオフをしているのかを書いているので、良かったら見てみてください。

こちらは、フラットに繋がる話です。「バレンタイン“カンパ”禁止」です。「なんだ?」と思われるかもしれませんが、こちらも2020年に記事が出ています。「バレンタイン禁止」と言っているわけではありません。
バレンタインを楽しむのは良いと思いますが、同調圧力は良くないということです。「皆さんに渡したいのでお金を集めたいです」と言うと「本当は出したくないのに」と思いつつ言いづらい方もいるかもしれない。それはフラットな環境ではないと思います。なんでも言い合える環境づくりとして、こういうものを出したという感じですね。

あとは「社長!」とかそういった呼び方よりは、「○○さん」と名前で呼んだりしています。

他に特徴的だなと思っているのは「Slackの大喜利」です。何かのネーミングを決めるときや、そういったアイディアを出すときには、Slackでスレを立てています。「アイデア募集!」と言うと応募したり、提案する人は重たいじゃないですか。でも「大喜利」と言うと「ボケていいんだ」と思い、アイデアが出やすくなります。

フラットでは、いろんな意見を誰でも言えるような環境が大切かなと思っています。こういったところが、SmartHRの文化の一つだと思います。
大喜利をやると、だいたい、参考にならないコメントが多いんですけれども(笑)。ただ、そこから新しいアイデアが生まれたりするので、私もすごく好きな文化です。

以上のことから、オープン・フラットは非常に大切だと考えています。なぜ大切にしているかというと、自律駆動できるようにするための環境づくりとして捉えています。オープンかつフラットな環境が、社員一人一人の自律駆動を後押ししているかもしれません。

「自分がやっていることが、社会課題の解決に繋がっているかもしれない」ということも、モチベーションの一つになっているのではないかと思っています。
ここまでが、50名から300名、500名となった現在までの話です。

キーマンは「ミドルマネジメント層」。社内カルチャーを進化・維持するための施策とは?

今、従業員数は500名になり、マネジメントも大きく変わってくると思います。文化も進化しますし、維持するものと変わるものがあると思います。そのときのために、どんな点をを重要視しなければいけないか。これは、我々も模索中なのですが「マネジメント人材の重要性」です。

どういうことか。なぜ、マネジメントの話をするのか。50人の会社だと、創業者が全体マネジメントをするとか、メッセージングをすることができるんですが、人数が増えるにつれてそれぞれのチームごとにサブカルチャーみたいなものが出てくると思います。

そういったカルチャーを維持するのが、ミドルマネジメント層の方たちです。維持を担う方たちが、カルチャーアンマッチをしてしまうと、ちょっと歪んだカルチャーになっていくと思います。だからこそ、カルチャーマッチをしたマネージャーを任命することを非常に重要視しております。

じゃあ、どういった取り組みをしているのかを数字でお見せします。

一番左が2019年頃の数字です。「125」は、いわゆる評価される方、マネジメントされるメンバーです。「15」は、マネジメントをしている人、評価をしている人です。15名が、今だと100名近くなりました。これは、マネジメント不足は事業の根幹に関わることなので、増やしていきましょうということで、意識的に増やしております。

なぜこんなに増やせているか。「採用ポリシー」「チーム制度」と、大きく二つのキーワードがあるので、それをご紹介します。

「マネジメントの方をどうやって採用されるんですか?」と質問されることがあるんですけれども。実は、いきなりマネージャーというポジションで採用する「パラシュート人事」はしていません。
どんな方でも、まずはメンバーから入って信頼を勝ち取るとか、カルチャーマッチしていると分かってからマネジメントになるとか、そういったプロセスを必ず設けています。

さらに、採用時に現年収、希望年収を聞かないようにしております。これは、なぜかというと、フラットの目線からです。前職の業界、人によって、年収水準はバラバラです。採用時に希望年収や現年収を考慮しすぎると、入社したときに社内のバランスが崩れることを懸念点として考えています。
まずは聞かずに、面接や書類選考を通して「この方は、今の弊社でいうと、ここくらい」とまず社内の基準を大事にして年収を決めます。そこからご提示させていただいています。これが入り口です。

そのあとどうしているか。これは、弊社の組織階層とマネジメントの階層です。CxOがいて、VPがいて。VPというのは、弊社でいうとグループという一番大きな単位のチームを見る役割を担っています。

このグループの中に、いわゆる班のようなユニットがいくつかあって、そのユニットを一つ見ているのがチーフという役割です。複数のユニットをマネージャーが見るケースもあれば、グループをマネージャーが見るケースもあるのですが、こういった階層になっております。

先ほど2021年7月時点のマネジメント数が100とありましたが、ほとんどがチーフになります。チーフは、比較的、誰でもなれるようにしているというのが大きな特徴です。会社によっては、マネジメントするために「こういった条件を揃えておかないといけない」「会議を通して承認が必要だ」とか、そういった形をとるところももちろんあると思います。チーフは現場の裁量で任命していて、人事が入ることはありません。

これは、VP、マネージャー、チーフの役割の違いです。上から三つ目に「給与閲覧権限」とあります。VP、マネージャーは、採用するときに報酬決定をしなくちゃいけないので、自分のメンバーの報酬が見れるようになっています。
ただし、チーフは変わること前提なので、報酬を見れないようにしています。弊社の評価制度上、報酬を見れなくても、報酬を決められるような設計になっています。チーフは、半期のメンバーのモチベーションや、チームで成果を達成することをミッションとしてマネジメントしてもらうという、短期目線でやってもらうということをしています。

実際にマネジメントをすると、「あっ、意外と向いているな」とか「やっぱり、プレイヤーに戻りたいな」とか、いろいろなケースがあります。実際に経験することで学ぶこともたくさんあると思います。マネージャーから見ても「この人はいけるな」と検討材料を持てたりします。私は7割方は何事も経験で学ぶものと思っているので、経験を大事にしていますし、まずはやってみることが大事だと考えています。
実際、チーフを経験して、VPになられた方もいらっしゃいます。こういった理由でチーフを置いて、マネジメントを増やしていくという形をとっています。

ただ、これから、経験だけではなく「実際のマネジメントはどういったことなのか」「1on1のやり方」などの座学も必要です。そういった育成プランも必要かなと思っております。

今日の話をまとめます。
弊社がオープンカルチャーを大切にする理由として、一つは、社内の皆さんが自律駆動できるようにするためです。ただ、組織が大きくなるとそれだけでは厳しいので、マネージャーの役割が重要になってきます。マネージャーは文化をつくるのに非常に大切なため、慎重に任命していくことが文化を崩さない大切なポイントだと思っております。

こうやって、うまくいっているように話していたかもしれませんが、実は、めちゃくちゃ苦労しています。
良い人がいたら、ぜひぜひ、SmartHRに来ていただきたいなと思っています。僕からは以上です。ありがとうございました。

記事:【Session編】〜3年間で社員数が50人から約9倍に〜 SmartHRが今でもオープンカルチャーを大切にする理由 ー re:Culture #17