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【Case Study編】 ニトリが実践する「個人の成長を後押しする」企業文化の浸透 – re:Culture#2

◆ 概要 re:Culture #2では、33期連続で増収増益を続け、2015年以降さらにその伸長を加速させている株式会社ニトリホールディングスより理事/組織開発室室長の永島寛之氏にご登壇いただきました。 「個人の成長」が組織の成長となり、やがて社会課題の解決となる。というビジョンを持ち、マーケティングの視点を取り入れて「Employee Time Value」の最大化を目指し人事活動に取り組む永島氏が、どのように企業文化の醸成/浸透を行っているのか。ニトリでの実践を基に余すことなく語っていただいております。

INDEX

ニトリホールディングス 理事 / 組織開発室 室長
永島 寛之(Hiroyuki Nagashima)
大学卒業後、東レ、ソニーでのマーケティング部署の経験を経て、ソニーUSA出向。
出向先のアメリカでニトリのアメリカ出店に感動し、2013年にニトリへ入社。
2015年より採用責任者と教育責任者を兼任。2019年よりニトリホールディングスの人事責任者へ。
長く携わったマーケティングの顧客視点を人事の現場に導入し、HRテックを駆使した「学びあう組織のタレントマネジメント」を開発。
「個の成長が企業の成長。そして、社会を変えていく力になる」という考えのもと、従業員の価値観や好奇心をエンジンにした施策でホールディングス全体の組織開発と変革の陣頭指揮を執る。

人事にとっての「顧客」は誰か

永島:本日はよろしくお願いいたします。まずは私が考える人事とマーケティングの関係性についてお話したいと思います。

マーケティング戦略って、どうしても机上の空論になることがけっこうあって、その中で常に意識していたのは「顧客は誰か」「顧客にとっての価値は何か」ということです。特にBtoBをやっていると、お客さんが誰なのか、よく分からなくなってくることがあって「価値は何か」ということを考えていました。
人事に移ってからも、同じように自分に問うています。人事にとってのお客さんは、経営者や自分の上司、と考えてしまうケースがあるんですけれども。ここは、絶対に「社員と求職者」というのが答えです。ここをちゃんとやっていくことが、先ほどの主題の個人の成長が組織の成長にちゃんと繋がっていくために、すごく大切なことだと思っています。
今日の主題とはちょっとずれますが、HRのテクノロジー、最近はHRTechとも言いますが、それが僕にとってはマーケティングの基点になっている非常に大切な考え方です。

今、タレントマネジメントを含め色々と力を入れていますが。僕がマーケティングをやっていたときに、デジタルマーケというのは、顧客設定の方法を一新したというのが色濃くあります。

”マスマーケティング”で、できるだけ多くの人に同じ提案をしていたところから、テクノロジーを使うことで”One to Oneマーケティング”ができるようになった。そのときにはじめて、Customer Journeyがあるということ、またカスタマーじゃない人をナーチャリングしていくことで実際のカスタマーにできるということを知り、One to Oneの考え方が人事にも通じるところがあると気づきました。

マスに向けた人事施策ではなく、One to Oneでそれぞれに合った提案をしていくというのが、テクノロジーを活用する上で大切なものであり、個人の成長を組織の成長に繋げていくには非常に大切なものだと思っています。

僕は「人事の仕事とは何ですか?」と聞かれたら、たった一言「Employee Journey」と答えます。つまり旅ですね。旅をデザインしていく。学生時代から持っていた価値観や好奇心と、将来やっていきたいことを繋ぐために、自分の会社がそのステージになり得るということをちゃんと説明すること、実際にそのステージになって行くことが大切であるということです。

採用は何かというと、学生さんのやっていきたいことと、未来のやりたいことをしっかり言語化して繋げてあげること。それをできるのがうちの会社だよということを伝える。それが採用活動だと思ってやってきています。

今、コロナで本当に大変な時期だと思います。業界問わず、リモートワークになったり、今まで経験していない状態になっていると思います。どうしてもコロナの中で、遠心力が働いています。
遠心力が働くと、組織が不安になって、組織視点の人事が増えていきます。ジョブ型だとか、組織を変えれば良いんじゃないかとか。組織型の人事施策がすごく盛り上がっています。それはそれで議論の価値は十分にあると思うものの、そっちばかりにいくと個人視点がなくなっていくのではないかと思います。
メンバーシップ型か、ジョブ型か、という二項対立にはまると、組織としてはシュリンクしていくのではないかと最近感じます。もちろん、この議論はあって良いと思います。ジョブディスクリプションを使うところには使うべきだと思うし、メンバーシップのお互いを成長させていくという部分も大切だと思うし、これを組み合わせてやっていくべきですね。

軸で言うと、”組織の生産性を上げるのか、個人の生産性を上げるのか”という軸で考えていく必要があります。ここにテクノロジーや企業文化の浸透を使って、我々は個人の生産性を上げて、個人の成長を組織の成長に繋げていく。そっち基点の人事をやっていこうと、常々考えています。個人を見ていくということが、これからの人事にとって非常に大切なのではないかと思います。

企業文化を生む個人と組織の関係性

ここから本題に入っていきたいと思います。僕なりに考えている企業文化と個人の関係をお話しさせていただきたいと思います。

まず組織というのは、ある意味、形があるようでないものです。特に今、リモートになっている会社が多いので、人が集まっているのがカンパニーではなくなってしまいました。「じゃあ、組織って何?」という問いがけっこう出ていて、今、そこから問われていることになります。
組織と個人の関係をどう築いていくか。僕は、これが経営者であり、人事の仕事であると考えています。実は、一番はじめにやらなきゃいけないことは、個人と組織の間に架け橋をつくることではありません。

僕が一番大事だと思っているのは、未来です。この先、この組織がどうなっていくのか。5年後、10年後、20年後、長ければ30年後、どういう組織になっていくのか。ちゃんと中長期計画みたいなものを要員計画に落とし込んで、今の組織に反映させていくということを必ず原点にする必要があるのではないかと思います。
そうじゃないと、個人の成長は、今のレベルで止まってしまいます。先に繋げていくには、未来組織をちゃんと意識する必要があります。そこを前提に、人材開発と組織開発に当てていく。

その手段として、タレントマネジメントやHRテクノロジーを活用していく。それ以外にもいろいろな手段がありますが、手段先行ではありません。「将来、何をやりたいから、どういう人材が必要で、今の組織で何をやっていくか」この考え方が一つです。

ただ、これだけだと企業文化は生まれてきません。やはり大切なのは未来の組織の形、中長期計画を経営陣だけで共有するのではなく、ちゃんと言語化して、ミッション・ビジョンに落とし込んで分かりやすくすること。個人は、価値観・好奇心をちゃんと言語化して、それを会社側でちゃんと把握していくことです。

ニトリでは、「30年キャリアビジョン」というものを年に2回書いてもらっています。「将来、どういうことをやっていきたい人なのか」「そのために30年間どういう組織を渡っていきたいのか」を書いてもらっています。それも人事配置に使っています。

この二つが繋がってはじめて、企業文化が生まれると思っています。個人がやっていきたいことを行動に移していくと、それが結果として皆の未来の組織のミッション・ビジョンの達成に繋がっていく。
そういう状態をつくりはじめたときに、はじめて企業文化は誕生するものです。企業文化を意図的につくることは難しく、それだとガラスの企業文化になるんじゃないかなと思います。

そうではなく、個人のやっていきたいことと、組織のやっていきたいことが繋がって、それが行動になってはじめて企業文化がじわじわと誕生する。そんなものかなと思います。

人事の役割は個人と組織の間のメディアになること

その上で、人事やPRがやっていかなければいけないことは、それぞれを言語化して、見える形にしていくこと。また、それを繋げていくための人材開発・組織開発です。あるいは、両者を繋げて行動化するような企業文化にしていく。人事の役割とはいわば「言語化と繋ぎ込み=メディア」です。個人と組織の間のメディアになることが大切だと思います。

ニトリは、家具屋さん・雑貨屋さんとよく言われます。全部正しいのですが、実はもう一つの答えがあります。”住まいの豊かさ”というものを、日本だけではなく世界の人々に提供するという志を持っている会社です。それを30年ビジョン、2032年までに3兆円まで持ち上げていこうということを考えている会社です。
言葉で言うと簡単かもしれないですが、グラフにするととんでもない目標を持っていると思います。連続的にきているものを非連続に成長させるためには色々なことをやっていかなければいけないというのが、今の状況です。ただ、この状況が見えないと、なかなか先に進めない、企業文化もつくっていけません。

やはり大事なことは、未来事業計画の明確化で、未来組織への差分が明確になっていること。人事はその差分を埋めるために、社員が組織の未来を信じられるという状態にすること。あとは、信じてもらっても、ちゃんとそこにたどり着かないといけないので、採用と育成が大事になります。
ニトリの場合は、配置転換も育成の中に入れています。経験配転という形でやっています。この二つが、人事の役割、繋ぎ込みの役割なのかなと考えています。

前提としてニトリは、コアコンピタンスが非常に強い会社です。グローバルで展開するんだから、グローバルの人を連れてきてやってもらおうとやりますが、これは大抵うまくいきません。どこがうちの強みで、何をやりたい会社なのかというコアな部分を体得した人が、同時にグローバルをやりながら、テクノロジーを活用していく必要がある。
例えば、ベッドがIoTを使って健康器具になるとか。いろいろな切り口があると思います。そういった切り口を、コンピタンスを中心につくっていくということが重要です。

採用で苦労するのは、実際にニトリと言うと、皆さんお店のイメージが非常に強いということです。裏側にある思いがなかなか伝わっていない。社員も忙しいので、いろいろな未来を描いて入ってきても、なかなか未来の形に思考が繋がっていかないということもあります。そのために、採用と育成ということをやっていく必要があります。

ニトリが考える未来組織ブランディング

これは採用の話ですが、今いない人材、未来に必要な人材を採用していくということで「未来組織ブランディング」ということをずっとやってきました。

現在の事業が左の三角だとしたら、今後同じ形で拡大していくのか、上にいくのか、あるいはまったく違う形になるのか。いろいろな新領域を拡大していくのかといった選択肢があります。
やはり、形も変え、新しいものを入れていき、拡大していこうという志があるのであれば、その差分を埋める人を採っていかなければいけません。自然と、未来組織ブランディングをしていかなければいけないのです。
そのまま規模が変わらないのであれば、今の企業ブランドで十分勝負できます。ただし我々のような会社は、未来組織をブランディングして、そこから逆算していくことが必要です。

あとは、伝えるということはすごく大切です。人もメディアですからね。メディアとしては、専任のリクルーターが40名います。2、3年の期間限定ですが、その方々が採用に入っていきます。

また採用広報メディアでは、オウンドメディアや新卒採用サイトをうまく使い分けています。基本的に、新卒採用サイトはつくり込みすぎてしまいがちですよね。だから、年度更新だったりするので、すごく静的です。
なかなか新しい情報や直近の情報が載ってこず、ワンクリックでエントリーする時代には母集団形成には繋がりません。辞書みたいな使われ方をします。ここにおいては、我々はオウンドメディアを使って、常に動的に、自分たちの会社は何を考えて、どういう方向に進んでいるのかを立体的に見てもらうということも意識しています。

小売業なので、昔は小売業をいろいろと見ているという中のひとつでニトリを受けるという方が多かったです。そういう方も当然大切ですが、より未来の仕組みづくりやマニュファクチュアの部分、そういったことをやりたいという人が、だんだん集まりはじめています。今では7〜8割の方が、メーカー、金融、IT、コンサル等と併願して応募いただいているという状況です。

自律型人材を育成するために

ここから、2つ目のポイント。「人事はメディア」という話をしていきたいと思います。

先ほど、未来組織を繋ぎ込んで言語化することではじめて企業文化がじわじわと生まれてくるというお話をさせてもらいました。その中で人事の役割というのは、その二つを繋げていくメディア、ということになります。

先ほどは採用の話でしたが、もう一つ、教育の部分で繋ぎ込みにチャレンジしているところです。それが、この赤・黄色・緑の図となります。我々が2032年の目標達成をするためには、すべてが大切です。ニトリ大学という教育体系をつくって、いろいろなことをやっています。

今、コロナで行けなくなりましたが、5,000人の社員のうち1,000人がアメリカに行って研修をしたりホームステイを経験したりしています。テクノロジーだと、研修の中でIoTのものをつかってお店の中を変えてみようというハンズオンをやったりもしています。

比較すると上場企業平均の5倍の教育投資をしています。教育というのは、簿記上はコストになりますが、我々としては投資と考えています。短期的な効果測定はなるべくせずに、できるだけ長い目で、5年、10年先にどう生きてくるのかということを考えています。
最近は、自律型人材とよく言いますが、自分の好奇心や価値観が、モチベーションが上がることで行動に出てきて、それが会社の仕事として成果に繋がっていくときにはじめて、自律すると我々は考えています。

最近の若い方は、元々、社会課題の解決を考えている方が多いので、自律するのが早い人は多いのですが、だいたい3年かかると考えています。
左下が個人だとしたら右上が組織。そのためにいろんな研修、あるいはハンズオンの経験をしてもらいながら、だんだんと好奇心を引っ張り出し、行動に移し、それが仕事に移り変わり、社会の課題を解決していく。そんなようなことを、今、会社の中でやっています。

一般的に「企業文化の浸透はどうしますか?」と言われたら「トップが語る」という答えがありますよね。しかし、それを答えにしてしまうと、聞いている皆さんが明日からなかなかすぐに実行できないと思います。トップに「語ってください」と言うわけにいかないと思うので。
こういう形で、いかに社員の中から引っ張り出して、繋げていくかということ。皆さんもいろんな教育をやっていると思います。ただ、これらをしっかり体系づけて、組織の成長に繋げていくという一つの教育体系。これをつくっていくことが大切で、バラバラやっていてもあまり意味がありません。
我々もこうした研修の繋ぎ込みは、どの段階でどうなってもらうかということまですごく考えています。

その中でも一つご紹介すると「ビジョナリーリーダー」というものがあります。トップが語って、部長層・課長層が語れないとそこで止まってしまいますよね。
若い人が一生懸命「僕は、将来、これをやって社会を変えたいんです」と言っていても、上司が「20年かかるわな~」なんて言ったら、その場で全部リセットになってしまいます。

ビジョナリーリーダーとは、ファーストラインマネージャーです。一般の会社でいうと課長や係長、僕らでいうと店長層だったりします。そのビジョナリーリーダーを4日間に渡って研修していく内容です。理論から知識、1対1で部下をモチベートしていくということ、組織をまとめてチームでビジョナリーにやれるということ。自分の言葉で、部下に仕事の意義ややる気を出させること。そんな研修をけっこう中核に置いています。

もう一つは、人事広報です。そういう役割を人事の中に持っています。広報から一部の仕事をもらって、人に関する仕事、組織に関する仕事は、人事広報チームで権限をもらってやらせてもらっています。
例えば、社内報もそうですし。普段、広報に任せること、なかなか緊急な仕事が多くてやりきれないところを人事から繋ぎ込もうということで。私も週に1回、30分のニトリ大学放送局という番組を社内でやっています。皆さん、スマートフォンで見られる、そんな状況をつくっています。

それ以外にも、大切なのは言語化です。将来、ニトリがやっていきたいことを、オウンドメディアで人を通じて説明をするということが大事です。言葉で言うとなかなか通じません。そのかわり、実際にやっている人のやっている内容や思いを、その人の影のようにちゃんと書いてみる。それを言葉にすることが大切です。

ニトリの中には200人のエンジニアがいて、すべてのITシステムは社内でつくっています。これも、例えば記事でつくらせてもらって「あっ、意外だな」と、優秀な人ほど意外性に引っ張られて興味を持ってくれます。優秀な人ほど予定調和を嫌って、意外性に引っ張られてきてくれます。

あとは、配置転換。組織の浸透のために、3年に1回、配置転換をやっています。こういったものもできるだけ言語化して、外にも伝え、中にも伝え、ということをやってきています。

求心力と遠心力のバランスと組織人材開発

語り出すときりがありませんが、最後のパートです。今回、ニトリもいろいろとコロナの中で、例外なく大変な思いをしています。リモートワークのお客さまからの支持を頂いたりして、おかげさまで先日の決算としては非常に良い状態で進ませてもらっています。いろいろと苦労しつつも、外部的環境、強い組織づくりが功を奏したかなと思っています。
コロナになって、こういう課題が出たから解決手段を探しにいく、技術課題を探しにいくというよりは、本来、自分たちがやりたかったことを貫くにはどうすれば良いか。適応課題を見つめていくことが大切です。

特に、今回意識していたのが、求心力と遠心力のバランスです。まず組織開発は求心力を上げていくということ。どちらかというと、守備になってきます。一方、人材開発をしていくと、今やっているOJT以外にいろいろなことを勉強してもらうことになります。グローバルな話も、テクノロジーの話もあります。そうするとそれが広がっていって遠心力になります。

組織は、求心力をぐっと固めて、広げて、それをちょっとまた固めて……、これを繰り返していく。つまり、組織開発と人材開発は別々でやられますが、これを同時にやっていくことで、組織というのはだんだん大きくなります。よく言われる両輪の経営ができてきます。知能探索と知能進化みたいなものができて、これがレジリエンスというしなやかな組織を生んだと思います。

最後の話になりますが、ニトリは製造物流IT小売業と言っています。お客さんのニーズを店舗で頂いたら、そこから商品開発、研究、原材料の調達。今は止めていますが、綿花の調達、綿花の栽培までやっていた時期がありました。
一連のサプライチェーンのITの繋ぎ込み、基幹システムを含めて自社でやって、広告宣伝も自社の中でスタジオをつくって、徹底的にお客さんのニーズを外に出さないというつくり込みになっています。

一つキーワードとしてあげるとしたら、ビジネスモデルをどうやって体現していくかということも企業文化にとって非常に大事です。

これを体現していくことで、営業利益率や労働生産性の向上に繋がります。労働生産性というのは、個人の成長の積み重ねです。結果としてそこが上がってきているということは、数値的に見ても、個人の成長が組織の成長に繋がっていると思います。

例えば、倉庫業をやるにあたっても、倉庫業の経験のない人間がいろいろと試行錯誤しながらつくっていった部分があります。個人の成長というのが組織の成長にシームレスに繋がっていくというところが大切だったりします。
組織としては、形としてはピラミッド型になるのかもしれないですけれども、配置転換で3~4年でいろいろな事業を経験していく中で、だんだん自律した人間が分散的に業務をし、自律分散型の組織になってきているところがあります。こういうのがレジリエンスに非常に強い企業かなと考えています。

やはり、大事なことは、未来組織をどう意識して、今の組織に照らし合わせて個人の成長に繋げていくのかというところかなと思っています。以上となります。

※後半のセッション/Q&Aパートは【Report ~Case Study編~】 ニトリが実践する「個人の成長を後押しする」企業文化の浸透 – re:Culture#2をご覧ください