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【Case Study編】~世の中ごとを自分ごと化する~大丸松坂屋百貨店のSDGs戦略 ー re:Culture #5

re:Culture #5では、ESG/SDGsを経営戦略の中核に据える大丸松坂屋百貨店より総務部長の中村氏にご登壇いただきました。 インターナルコミュニケーションを活用することでSDGsの“自分ごと化”を促し、現場社員にもESG/SDGsへの理解と行動を実践している大丸松坂屋百貨店のケーススタディをご紹介いたします。

INDEX

ゲストスピーカー
株式会社 大丸松坂屋百貨店 総務部長
中村 康隆  Yasutaka Nakamura
1967年大阪府吹田市生まれ。1989年 株式会社大丸入社(現:株式会社大丸松坂屋百貨店入社)。 東京店、婦人服飾部~住文化用品部。2015年 東京店、営業推進部マネジャー。2019年 本社業務本部総務部CSR・内部統制・環境マネジメント担当部長、2021年本社業務本部総務部長。

モデレーター:PR Table 志村 陸

※re:Culture#5後半のセッション/Q&AはSession編をご覧ください

大丸松坂屋百貨店のサステナビリティ戦略

志村陸(以下、志村):今回は、ESG/SDGsを経営戦略の中核に据える大丸松坂屋百貨店より総務部長の中村氏にお越しいただきました。

ESG/SDGsは多くの企業が社会貢献の一環として取り組んでいるテーマですが、実態として機能させられているケースはまだ多くありません。さらに、ESG/SDGsの取り組みを事業と結びつけシナジーを発揮するとなると、所謂“推進室”の努力だけでは難しいのが実情です。
いかにして全社を巻き込んだ取り組みとするかが重要となるところですが、手段のひとつとして、ESGやSDGsが示す社会課題を社員一人ひとりに“自分ごと化”してもらいボトムアップの行動を喚起することも有効的です。
今回のゲストである大丸松坂屋百貨店では、インターナルコミュニケーションを活用することでESG/SDGsの“自分ごと化”を促しています。具体的なケーススタディとしてご紹介できれば幸いです。

まずは、中村さんに大丸松坂屋百貨店のご紹介をいただければと思います。よろしくお願いいたします。

中村康隆 氏(以下、中村):ご紹介ありがとうございます。
弊社は、J.フロントリテイリング株式会社の傘下にあった株式会社大丸と株式会社松坂屋が2007年に経営統合して生まれた企業です。2019年にはJ.フロントリテイリンググループの傘下にパルコも加わりました。

J.フロントリテイリングとして掲げるグループビジョンの最上位には「先義後利」という社是・基本理念が位置づけられています。
そもそもは1717年に創業した大丸の社是でもある言葉です。
松坂屋も1611年創業と歴史が古く、我々のグループビジョンは、300年、400年と脈々と受け継がれてきた想いを反映したものと理解しています。

そして、このグループビジョンの中段に位置する「サステナビリティ方針」が、今回のテーマでもあるESGやSDGsに通じるものです。
サステナビリティ方針の中には、「人々と共に、地域と共に、環境と共に」というテーマがあります。旧来の近江商人の経営哲学「三方よし」というような精神の延長線上にもある考え方です。地域とのつながりをしっかりと持ちながら価値創造をしていきたいというのが我々の願いでもあります。
サステナビリティ方針に準じて作っているサステナビリティロードマップがこちらです。

当社は2050年に温室効果ガスScope1.2 ゼロを達成することを大きな目標としています。この長期目標からバックキャストして、2025年、2030年には何をすべきかというKPIを持ちながら進めているところです。
当社が、こうしたロードマップを描き、サステナビリティの取り組みを本格的にスタートさせたのは2019年のことでした。

当時、新しい百貨店のフラッグシップモデルとして「大丸心斎橋店 本館」がリニューアルされました。特徴としては、全館100%再生可能エネルギーが利用されていることです。高級ブランドを飾るシャンデリアの電灯をすべてLEDにするなど、技術的に難しい挑戦も少なくありませんでした。
オープンに合わせて、サプライチェーンのお取引先様にもフラッグシップモデルの背景にある当社のサステナビリティ方針をご案内したいと思い、説明会を開催したところ530社652名もの方にお越しいただきました。

当社がサステナブルな取り組みを推し進めていくには、サプライチェーンの皆様のご理解とご協力いただくことが不可欠です。この説明会を契機に、当社のSDGsに対する取り組みが加速度的に進んでいくようになったと思います。

ここで、具体的な取り組みとして「Think」というワードを用いたお客様とのコミュニケーション施策をご紹介させてください。

大きく分けてふたつの「Think」を掲げています。右側が環境に配慮するという意味での「Think GREEN」、左側が地域社会のことを想う「Think LOCAL」です。

「Think GREEN」の方では、お客様から古くなった洋服を回収してリサイクルする「エコフ」といった取り組みなどを行っています。「Think LOCAL」では、地産地消を推進する取り組みなどを行っています。
こうした一連の取り組みに対して、近年社外から得られる評価としては、日経が主催する「SDGs経営」調査2020において星4.5を獲得しています。2019年時点では、星3.5の評価でありましたが、たった1年で星を1つあげるほどの成果を得たことになります。
これは社内でもかなり話題になりました。

「SDGs経営」調査では、企業の「SDGs戦略・経済価値」「社会価値」「環境価値」「ガバナンス」の4つの柱ごとに評価を受けます。当社の評価結果を詳しく分析してみますと、「ガバナンス」が最高位の評価を受けるとともに、「SDGs戦略」についても高い評価を得ているのです。この戦略の中には、本日お話しする「社内浸透施策」も含まれています。

外形的な取り組みに関しては評価を得つつあることを手ごたえとして感じているものの、我々の従業員が日頃の仕事や生活の中でSDGsを体現してもらうことは引き続き大きな課題です。
当社の場合は全国に拠点があり、本社で働く人と店頭で働く人を合わせると4万人の従業員がいます。従業員一人ひとりに会社の方針を”自分ごと化”してもらうことは簡単ではありません。会社としてESGやSDGsを重視するということはトップダウンで伝わっていても、個人レベルで腹落ちしていないケースも多いのです。自分がやる“仕事”ではないと考える人もいます。

氷山モデルで考えてみると、グループビジョンは水面上に浮かぶ明らかな目標といえます。一方で、従業員の価値観や理念・哲学であったり判断や行動の基準、行動特性、習慣といったものは目に見えるものではありません。働き方という近しいところから、思い・意思といった深部へどうアプローチしていくかを考える必要があります

特に当社の場合にボトルネックとなったのが、元来、オペレーション業務を得意としてきたことです。簡単に言えば、お客様に対してどのように接客して商品を提供するかというオペレーションが定まっていて、従業員がこれにしっかりと従い行動できるということ。この百貨店の流儀とも言えるものが、個人レベルでSDGsを考え行動に移すこと、つまりは自律を疎外する一因となっていたのです。

そこで、現場レベルで正しいことは何かを考え実践するというような従業員の行動変容を促すために取り組んでいるのが次のサイクルです。

“自分ごと化”を促す循環モデル

中村:まずはエバンジェリストとなる一部の人にSDGsの意識を醸成します。次のその行動が周囲に共有され賞賛される文化を作ります。さらにそれを見える化することで、より多くの人の意識の醸成につなげていくのです。
大事なのは、エバンジェリストとして率先して行動してくれる人を孤独な難民にしないことです。特に若い人のクリエイティブなアイデアをどんどん活かしていくような社風を作っていきたいと思っています。

こうした行動変容のキーワードとなるのが、やはりサステナビリティにほかなりません。SDGsの取り組みというものは基本的に外部と接点を持つものであり、どんな行動が正しいのかを一人ひとりがフラットに考え実践をしていくロールモデルを生みやすいものだと思っています。

あらためて先ほどのサイクルで示す4つのステップをひとつずつ解説しましょう。

「意識の醸成」において活用するのが「未来をつくるパスポート」です。個人個人がSDGsに関する行動目標を記載して勤務中に携帯します。社長を含めたおよそ4万人の従業員全員が対象となります。

半期に一度、個人個人が設定した目標について、どう取り組んでいるのかというのを調査することで、その内容を共有しサイクルを回すエネルギーにしていくのです。

「行動の共有化」では、社内SNSを活用しています。先ほどのパスポートに書いてある目標をSNSで宣言し発信するのです。「この人はそういうことを考えているのか」「私もそういう考えに共鳴します」というようなコミュニケーションがSNS上で生まれています。
積極的にSNS発信をしてもらうよう、専門のコミュニティが作られています。現在は410名ほどが所属していて、所属する店舗での活動を写真つきで投稿してくれているのです。

次に「称賛のプロセス」です。
実際に一部のエバンジェリストが中心となって実施され、社内で高く評価された取り組みを紹介させていただきます。

大丸東京店では、社会性の高いプロダクトを評価する団体と連携して、年に1回ソーシャルアワードというものを開催しています。去年のアワードの一等賞はニチバンのセロテープでした。天然素材を用いていて実は環境にやさしい商品なのです。アワードで受賞したプロダクトを、大丸東京店のフロアの一角でしっかりと紹介します。
また大丸梅田店では、社内でダイバーシティ戦略というものがあるわけではないにもかかわらず、LGBTに関する活動が始まりました。大阪のレインボーフェスタにも出店したり、自主的にLGBTに関する社内教育が始まったりしています。
いずれも今までの百貨店の流儀の中では生まれえない取り組みだったでしょう。良い取り組みは全社全店で広げていこうと活気づいています。

最後に「見える化」についてです。
SDGsバッジを配布する企業さんは少なくないと思いますが、当社ではバッジにもこだわりを持っています。京都の間伐材を利用して、スタンダードタイプとエキスパートタイプの2種類用意しました。

SDGsを“自分ごと化”できているかを2つのステップで評価し、それぞれの達成時にバッジが配られる仕組みです。エキスパートタイプを身に着ける社員もだんだんと増えてきました。
当然、店頭に従事している方が多いので、お客様からそのバッジは何かと聞かれることもあります。これも狙いのひとつですね。

こうしたサイクルを一年間回したあと、従業員のアンケートを取るようにもしています。

2019年の社内浸透度が意外なほど高く、皆さんサステナビリティという当社の方針を知っているかと聞いたら85%は知っています、SDGsも知っていますという結果でした。ただ行動として、アクションとして何をやればいいか分かっている人は半数しかおらず、それらにいろいろな情報を提供してきたのがこれまでの取り組みと言えます。

そして、去年の7月には、これら全ての項目が10ポイント以上上がっていたのです。日常業務で行動を起こしているという人も20ポイント以上上がっていました。

中村:ここからは実際に社内で行われたアクションをあらためてご紹介したいと思います。

我々は2019年からESGをテーマとして、社内横断的なプロジェクトを行ってきました。ここではまず最初に、ESGとは何かを学ぶための取り組みを行ったのです。
STUDY ESGというプロジェクトで、「ESGを楽しむ」というコンセプトからスタートし、チャレンジ風土の活性化から実際のアクションへつなげていこうと様々な勉強会が開催されたほか、多くの社内コンテンツが配信されました。最終的にはフードロスというアクションがアウトプットされ現在に続いています。
また、いわゆる女性の身体のリズムに寄り添う事をテーマにした売場を設ける「michi kake」プロジェクトや、パルコが静岡の生産者の取り組みをクラウドファンディングなどでバックアップする「MIRUI」プロジェクトも開催しました。WWFと協力した催事や、写真家のヨシダナギさんにお力添えいただきジェンダーフリーをテーマとして展覧会も開催しました。

ダイバーシティやサステナブルといった社会的なテーマに挑んだイベントをどんどん増やしていこうと思っています。

Session編に続く(re:Culture#5後半のセッション/Q&Aをお届けします!)