マカイラ 藤井宏一郎さん×日比谷尚武 「パブリック・アフェアーズの概念が、新たな社会をつくるカギになる」
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あの人は、なぜ“関係構築”が上手いのだろう——？
Public Relations（＝社会との関係構築）を、現代社会の中でさまざまに体現している人たち。一体どのような経験を重ね、そこからどのような知見を得て、現在地にたどり着いたのでしょうか。
PR Tableのエバンジェリストである日比谷尚武が、自身と親交のある“PRパーソン”をたずね、その思索のプロセスをたどっていきます。
今回は、日本における「パブリック・アフェアーズ」の第一人者である、マカイラの藤井宏一郎さんをたずねました。
日本ではまだ、十分に浸透している概念とはいえない「パブリック・アフェアーズ」。今後、日本の社会の中でどのように必要性が高まっていくのか。
藤井さんのこれまでのキャリアも含め、じっくりとお話をうかがいました。
Profile
藤井宏一郎さん Ko Fujii
マカイラ株式会社 代表取締役
テクノロジー産業や非営利セクターを中心とした公共戦略コミュニケーションの専門家として、地域内コミュニケーションから国際関係まで広くカバーする。科学技術庁・文化庁・文部科学省にて国際政策を中心に従事した後、PR 会社フライシュマン・ヒラード・ジャパン株式会社にて企業や非営利団体のための政策提言・広報活動を行った。その後、Google 株式会社執行役員兼公共政策部長として同社の日本国内におけるインターネットをめぐる公共政策の提言・支援活動や東日本大震災の復興支援活動などを率いた。東京大学法学部卒、ノースウェスタン大学ケロッグ経営学院卒 MBA（マーケティング及び公共非営利組織運営専攻）。PHP総研コンサルティングフェロー。国際協力団体・一般社団法人ボランティアプラットフォーム顧問。NPO法人情報通信政策フォーラム（ICPF）理事。日本 PR 協会認定 PR プランナー。
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聞き手：日比谷 尚武 Naotake Hibiya
学生時代より、フリーランスとしてWebサイト構築・ストリーミングイベント等の企画運営に携わる。その後、NTTグループに勤務。2003年、株式会社KBMJに入社。取締役として、会社規模が10名から150名に成長する過程で、営業・企画・マネジメント全般を担う。2009年より、Sansanに参画し、マーケティング&広報機能の立ち上げに従事。並行して、OpenNetworkLabの3期生としても活動。現在は、コネクタ/名刺総研所長/Eightエヴァンジェリストとして社外への情報発信を務める。並行して、 株式会社PR Table エバンジェリスト、公益社団法人日本パブリックリレーションズ協会 広報委員、一般社団法人 at Will Work 理事、ロックバーの経営 なども務める。
公共性・社会性の高い文脈での“関係構築”
日比谷：今日は「パブリック・アフェアーズ」についていろいろとお話をうかがいたいのですが、日本では、その全体像を理解できている人がまだ少ないですよね。まずは基本的なところからご説明いただいてもいいですか？
藤井宏一郎さん（以下、敬称略）：わかりました。ひとことで説明すると、「パブリック・アフェアーズ」とは、公共性や社会性の高い文脈における企業とステークホルダーとの関係構築のことです。
そのステークホルダーの中心となるのは政府や行政機関など、いわゆる規制当局ですね。その他にも自治体やNGOなど、非市場や公共の領域で活動している人たちも含まれます。
日比谷：そうした活動は、ガバメント・リレーションズ（GR）や、ロビイングと同義だととらえている人もいるように思います。その点についてはいかがですか？
藤井：パブリック・アフェアーズは、それらを包括する概念だと考えていただければと思います。
ガバメント・リレーションズは、政府関係者と対面で関係を築いていくことを指します。ロビイングもそうですね。政府や行政機関とだけではなく、もっと広範な人たちと関係を構築することや、オンラインを活用したキャンペーンづくりなどもパブリック・アフェアーズと呼びますから。
日比谷：僕自身、さまざまな活動をしていく中で、数年前からパブリック・アフェアーズに興味をもつようになりました。しかし日本では、この概念自体が浸透していませんよね。
藤井：そうですね。そもそも機密性の高い人間関係を扱う仕事ですから、ただ前面に出ればいい、というものでもないのですが。
それでも私たちは、パブリック・アフェアーズの概念をきちんとした形で理解してもらい、産業を広げていきたいと思って活動しています。それが、このマカイラという会社をつくった理由でもあります。
政府機関からPR会社、そしてGoogleへ
日比谷：そもそもなぜ、藤井さんはパブリック・アフェアーズに着目するようになったのか、マカイラ創業までの経緯を聞かせていただきたいです。なかなか珍しいキャリアをたどっていますよね。
藤井：そうかもしれません。はじめに入ったのは政府機関、科学技術庁です。もともとは、テクノロジーと社会の関係を考えていきたいと思っていました。
日比谷：テクノロジーと、社会。
藤井：そう。人類や社会が大きな変革をとげるのは、どんなタイミングだと思いますか？ 歴史を振り返ってみると、根本的な社会変革を引き起こしてきたのはテクノロジーなんです。いつの時代もそう。たとえば車輪や火薬、羅針盤、印刷技術の発明とかね。
私はそうした科学技術社会論に興味を持って入庁したのですが、実際に働きはじめて感じたのは、マーケティング・コミュニケーション視点の不足でした。高度でリスクも伴う科学技術、または巨額の税金の投資が必要となる科学技術に対し、「どのように国民に受け入れてもらうか、支持を得るか」を考えるノウハウが十分になく、同時にそれが実践できる環境も、残念ながら役所の中にはなかったんです。
日比谷：なるほど。そうだったんですね。
藤井：また世界に目を向けてみると、特に欧米ではプロフェッショナルな産業ロビイストが存在していました。彼・彼女らが最先端のテクノロジー領域に対し、政府機関と連携して戦略的な交渉を行なっているのを目の当たりにし、日本でもこうした政府と産業・市民をつなぐ役割を担える人材育成が必要だと感じたんです。
日比谷：それで今度は、民間のエージェンシーに移られた？
藤井：はい。そこで、テクノロジー・コミュニケーションとパブリック・アフェアーズ、両方の領域の仕事ができるPR会社（フライシュマン・ヒラード）に入社することにしました。そこでパブリック・アフェアーズ部門の立ち上げに携わったんです。
日比谷：さらにその後に、今度はGoogleに入社されていますよね。支援側だったエージェンシーから企業に移り、“当事者”になった。そこで何か、新たに実感したことはありますか。
藤井：エージェンシーの仕事も楽しかったのですが、当時は「火消し」の仕事が多かったんですよね。「こんなことが起きたから、なんとか対処してほしい」という。
でも企業の中にいると、日々起きる事象に対する「火消し」をしつつも、ポジティブなレピュテーションを形成する活動にも取り組んでいく必要があります。
そのためには、プロダクト開発と広報はもちろん、加えて法務との連携も重要になるんです。そのバランスがとても大事で。
日比谷：プロダクト開発と広報、そして法務の連携とは、具体的にいうとどういうことでしょうか？
藤井：まずは広報や政府渉外（パブリック・アフェアーズ）部門が、プロダクト部門に積極的に情報を取りにいく。そこで「この情報を社会に出したとき、何が起きるか」を想定していくんです。そのうえで、法律に触れそうなことはあらかじめ法務に相談し、調整する。
このとき、現状の法律に照らし合わせるだけではなく、「今は大丈夫だけど、このままだと将来的に絶対、規制対象になるよね」というようなことも把握しておくことが求められます。そこまでいくと、パブリック・アフェアーズの領域に入っていくわけです。Google時代は、常にそれを考えていましたね。
日比谷：Googleのような外資系企業の中では、パブリック・アフェアーズの概念がある程度、根付いているんですね。
藤井：そうですね。戦略的CSRの要素も、多分に含まれていると思います。企業のブランディングやマーケティングの中に、より社会的な文脈が求められるようになっている。
企業が世の中に送り出すサービスや製品が、いかに社会にとって重要なものであるか。当局に理解を促し、広くメディアを通じて訴えかけていくことにより、ポジティブなレピュテーションを構築していくことが必要なんです。
日本では、利他的な消費者マインドが形成されていない
日比谷：一方で日本に目を向けると、パブリック・アフェアーズの概念について理解が進まない現状がある。それはなぜだとお考えですか。
藤井：大前提として、文化の違いが大きいんですよね。そもそも「消費者」としてのマインドが違う。
欧米ではNGOなどをはじめとする消費者運動や市民運動が盛んで、企業は絶対に無視することができない勢力となっています。国際的な消費ボイコット運動を呼びかけるなど、企業に致命的なダメージを与えかねない存在なんです。
だから必然的に、パブリック・アフェアーズが必要とされる。政府機関やメディアを通じて、一般消費者との間に“信用”を構築する必要があるということです。
日比谷：そうした消費者運動は、企業のどんな側面に対して行われることが多いのでしょう？
藤井：根本にあるのは、利他的な動機ですね。たとえば食品なら、自分たちにとってはとても美味しくで健康にもなれるんだけど、その製造工程で発展途上国の人たちを激しく搾取しているなら食べたくない、製造をやめるべきだ、というような。
日本の消費者も確かに神経質なイメージがありますが、日本人の場合、優先されがちなのは「自分にとっての安全性」なんです。
日比谷：ああ、確かにそうかもしれませんね。日本人は、個々人が社会を構成する要員である、という意識がそもそも薄いというか。
藤井：そうしたそもそもの国民性、文化的なバックグラウンドもふまえると、日本におけるパブリック・アフェアーズの市場は米国のようには拡大しないかもしれません。
日比谷：なるほど。
藤井：社会がきちんと機能しているなら、別に無理やりマーケットを広げなくてもいいんですよね。ただ、日本で活動するNPO・NGOなど第3セクターの組織において、単にノウハウがないことで社会的機能が弱くなっている現状もあります。
そうした人たちにもパブリック・アフェアーズの普及・啓発を行い、勢力としてエンパワーメントしていく。それが、私たちが取り組むべきことだと思っています。
日比谷：第3セクターだけではなく、一般企業、とりわけテクノロジー・ベンチャーでもパブリック・アフェアーズが必要とされている部分がありますよね。
藤井：そうですね。IT系企業は本来、規制産業ではありませんでした。しかし状況は、ここ10年で大きく様変わりしています。情報通信規制を超えて、物理的なビジネスモデルの変革が起きている。あらゆるテクノロジーを搭載したロボットが続々と生まれたり、シェアリングエコノミーが広まったり……。
そうなってくると、あらゆるベンチャー企業で、政府の政策や当局との関係が他人事ではなくなっていくはずです。
トライセクターリーダーが、パブリック・アフェアーズ浸透の土壌をつくる
日比谷：ここまで、パブリック・アフェアーズについていろいろとお話をうかがいましたが、いざこの領域を担う人材を、企業はどうやって揃えていけばいいのでしょう。現状では、なかなか難しいように思います。
藤井：まず、ひとりでは無理でしょうね。
日比谷：まあ、そうですよね。
藤井：パブリック・アフェアーズを担ううえで、最低限、必要となるのは、第一に社会的な文脈を読み取る力です。そして次に、人間関係を築いていく力。さらに政治や国の政策に対するリテラシーも求められます。
それらを備えたうえで、それぞれ専門領域の知見を網羅しなければいけないとなると……ハードルはかなり高い。
日比谷：役割分担が必要そうですね。
藤井：そう思いますね。
日比谷：となると、現在、広報の仕事を担当している人たちがそこに入り込んでいく余地もある？
藤井：当然、あると思います。
日比谷：その他、この領域で人材を育成していくためには何が必要だとお考えですか。
藤井：政策系人材が産官学のさまざまな仕事を渡り歩ける、リボルビングドアの仕組みでしょうね。とにかく官民を超えて、あらゆるキャリアを持つ人の流動性が高まることだと思います。
たとえば、政治家が大学教員になり、その後にNGOでリーダーを務め、さらにコンサルティング会社でディレクターをする——そうした、いわゆる「トライセクターリーダー」が活躍できる土壌が生まれれば、状況は変わっていくのではないでしょうか。
日比谷：パブリック・アフェアーズ自体は決して大きなマーケットではないとしても、そうした人材を求めるニーズは、今後増えていくのでしょうか？
藤井：実際のところ、本当にパブリック・アフェアーズの担当者を必要とする企業は、ある程度の規模の企業であっても、多くても10社、20社に1社あるかないかだと思います。
しかし私たちが最も重要だと考えているのは、消費者の行動パターンや価値観が大きく変わっていく中で、パブリック・アフェアーズの考え方を活かしていくこと。
広報はもちろん、広告、マーケティング従事者にとっても、必須の素養になると思うんですよね。
企業があらゆる活動をしていくうえで、社会的な文脈を読み取り、第3セクターと連携したり、政府との関係性を深めて支援を集めたり、場合によっては新たな政策に昇華したり。
日本でのパブリック・アフェアーズは、そうしたプロフェッショナルが活躍するマーケットになっていくのではないでしょうか。
社会の価値観が変わるとき、新たな概念が必要となる
PRパーソンでも、「パブリック・アフェアーズ」という概念について細部まで理解している人は、おそらくそれほど多くないと思います。マーケットそのものも、急激に大きく拡大する性質のものではないのでしょう。しかし藤井さんのお話をうかがい、その考え方を自分の中にインストールすることによって、Public Relationsを実践してくうえでの新たな視点を得られる可能性を感じました。（編集部）