「階層主義」かつ「合意主義」の珍しい国、日本。文化差を埋めるコミュニケーションのあり方
INDEX
「とある日本人が、インドの会社に招かれました。彼は、インドの同僚に交じりディスカッションに参加。終了後、本人はとても満足した模様でした。しかし同じ議論の席についていたインドの同僚は、その日本人のことを評し『彼は会議でほとんど発言することがなかったね』と話したのです。
さらに、例をもうひとつ。とあるフランス人の女性がアメリカに転勤になりました。しばらくたってから彼女の上司に話を聞いたところ、『あまりうまくいっていない』という回答が……。しかし本人は、『新しい仕事はうまくいっている』と満足気に話してくれました」
——このふたつの例を、記憶しておいてください……。そんな問いかけからはじまった、ひとつのセッション。
2018年3月16日（金）に行われた、Sansan株式会社が主催する「Sansan Innovation Project 働き方2020」にて、基調講演に登場したエリン・メイヤー氏（INSEAD教授）。異文化理解力をテーマに、熱のあるプレゼンテーションで会場を圧倒しました。
メイヤー氏は、主著『異文化理解力─相手と自分の真意がわかるビジネスパーソン必須の教養』で、文化の違いを可視化した「カルチャーマップ」を提唱。「ビジネスパーソンが現場で使える武器」として、ハーバード・ビジネス・レビューやハフィントン・ポストなどのメディアから高く評価されています。
育った環境や価値観が異なる人たちと仕事をするときに、互いの発言や行動の真意を理解し合うことができれば、誤解や対立を避けることができる——。
そうした「異文化理解」は、何もグローバルコミュニケーションだけに当てはまることではありませんよね。同じ国内でも、知識が違う、共有している文脈が違う、向いているベクトルが違う——“異文化”的な要因はたくさんあるものです。
人と人がよりよい関係性を築いていくために、どんなコミュニケーションを意識すればよいのか。Public Relationsに通じるヒントがたくさん詰まった、メイヤー氏の講演を一部抜粋してご紹介します。
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Profile
エリン・メイヤーさん Erin Meyer
1971年米ミネソタ州生まれ。ピースコープ（平和部隊）のボランティアとしてアフリカで英語を指導したことを機に、異文化コミュニケーションに興味を持ち始める。その後、米医薬品卸売り企業マッケソンの人事などを経て、現在はINSEAD教授。
INSEADでは異文化マネジメントに焦点を当てた組織行動学を専門とする。異文化間交渉、多文化リーダーシップについて教鞭をとり、グローバル・バーチャル・チームのマネジメントや、エグゼクティブ向けの異文化マネジメントなどのプログラム・ディレクターを務めている。
新進気鋭の経営思想家のひとりとして、「Thinkers50」などで紹介され、米CNNや英BBCなどに登場したほか、ハーバード・ビジネス・レビュー、ニューヨーク・タイムズなど世界各国のメディアへの寄稿実績も多数。
引用：「Sansan Innovation Project 働き方2020」公式サイト
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世界各国の文化差を可視化した「カルチャーマップ」とは
メイヤー氏は世界55か国でインタビュー調査を行ない、世界の文化を8つのパターンを用いて可視化。それが、今回の講演の中心となった「カルチャーマップ」です。
ここで大事なのは、マップとはいえ各国の「絶対的なポジション」を表すものではないということ。
例えば、アメリカ人からインド人を見た印象は「混沌としている」「いつも遅れている」であるけれど、インド人からアメリカ人を見ると「あまりにも硬直している」「時間をきちっと守ることに集中しすぎている」と感じる。
その中間にいるのが、フランス人。
そのためアメリカ人からフランス人を見た印象と、インド人からフランス人を見た印象は、それぞれ異なる結果になります。マッピングによる“ポジション”は、相対的なものなのです。
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ローコンテクストとハイコンテクストの歴史的背景
こうした各国の文化の差は、「ローコンテクスト」と「ハイコンテクスト」というふたつの軸で対比されます。
「ローコンテクストの文化、つまり共有している情報が少ない文化圏においては、コミュニケーションが明確でなければいけないと考えられています。一度いったことを、何回も何回も繰り返す。シンプルに何度も。
一方、ハイコンテクストな文化圏で行われるコミュニケーションは非常に洗練されていて、遠回しな表現、ニュアンスが含まれています。ハイコンテクストな文化では、暗黙のメッセージをくみ取れない＝コミュニケーション能力がないと捉えられてしまいます」（メイヤー氏）
各国のマップを見ると、とても興味深いことがわかります。例えば「英語」というのは文字通りの“言語”（言葉そのままの意味を表すもの）ですが、他の言語は“行間を読む”必要があるものが多いそうです。
ローコンテクスト文化圏の代表的な国は、アメリカ。ややハイコンテクストなのはラテン諸国であり、もっともハイコンテクストなのはアジア諸国。もちろん、日本も含めてです。
なぜ、このような文化の差が生じているのでしょうか？
「ローコンテクストなアメリカは、さまざまな歴史を経た人や、言語が異なる人々が集まってきた国。だから一番大きな共通の分母＝言語までシンプルにしなければなりませんでした。
対してハイコンテクストな日本は、島国であり、人々が均質的な生活を送ってきたという大きな特徴があります。同じような人々が近接して暮らしてきたため、“空気を読まねばならない”という文化が醸成されてきました」（メイヤー氏）
こうした文化の差があるため、多様な文化を背景にもつ人たちが集まったチームでは、往々にして誤解が生まれやすいものだといいます。
冒頭でご紹介したふたつのエピソードを、覚えているでしょうか。
自分では充実したディスカッションができたと感じていたのに、インド人から「彼はあまり発言しなかった」と思われてしまった日本人。
「とてもいい仕事を見つけた！」と満足していたのに、ドイツ人の上司から「彼女とはあまりうまくいってない」と指摘されてしまったフランス人。
文化的な背景が多様であるほど、こうした“誤解”が生まれやすい。
ちなみに最も誤解が起きやすいのは、ハイコンテクストな文化を持つ人同士だといいます。みんなそれぞれが、それぞれの文化にもとづいて「行間を読んで」いるものの、そもそも前提としている文化が異なっているからです。
「こうした現象は、グローバルコミュニケーションだけに生じることではありません。同じ日本国内でも、世代が違えば共有している文化が異なります。そこでローコンテクストなコミュニケーションが必要になる場合もあります」（メイヤー氏）
リーダーシップにおける文化差
メイヤー氏によると、リーダーシップについても文化による差があるそうです。それは、平等主義と階層主義。
・平等主義：役職ではなく名前で呼びあう、個人として意見を伝える
・階層主義：役職で呼びあう、空気を読んで周囲に同調
意外なことに、アメリカ人も意思決定においては階層主義的なのだそうです。意思決定の仕方には、合意志向とトップダウン式があります。
・合意志向：グループで意思決定をする
・トップダウン式：ボスがいて、ボスが決断を下す
合意志向の組織では、一度なされた意思決定がくつがえることは少ないですが、スピードが遅れがち。対してトップダウン式の場合、意思決定はとても早い分、後からどんどん変更がかかります。
「日本は世界で唯一、階層主義かつ合意志向である国です。アメリカ人はスピーディーに意思決定するのが大好きですが、『それも明日は変わるかもしれない』ということがよくあります。
一方、日本人は『決定＝最終的なコミットメントである』と捉えています。だから両者が同じチームにいると、フラストレーションがたまることがよくあるのです
もともと、合意志向の国はとても少ないそうです。だからこそ日本人が他の文化圏の人たちと仕事をする際は、意思決定の仕方について十分に話し合っておくことが重要です。また決定が覆るのか否かも、事前に理解しておくことがポイントでしょう」（メイヤー氏）
文化差に柔軟に対応する“右脚”を持つこと
同じ国内で、共有している歴史的背景が同じ日本人であったとしても、地域の違い、世代の違い、企業規模の違いなど、さまざまな“文化の差”があります。
「そうした文化の違いを認識することができれば、ミスコミュニケーションは防げるのです」（メイヤー氏）
しかし、完全に相手の文化に合わせればいいわけではないと、メイヤー氏はいいます。
「グローバルな仕事をする際、自然にふるまって自分なりに行動したほうがいいのか、それとも相手と適応して柔軟に対応した方がいいのか、よく聞かれます。
わたしの答えは『両方』です。
もっとも成果を生み出す“グローバルリーダー”とは、自然な柔軟性を持っている人でなければなりません。左脚は自分たちの文化に軸をおき、右脚でピボットするように他文化に適応していく。自分のスタイルと相手のスタイルを、自由に行き来することが大事です。他文化の人と仕事をする場合は、この“右脚”というものを柔軟に開発することが重要だと考えています」（メイヤー氏）
「あの国の人はこうだから」「あの世代の人のいうことはよくわからない」「企業規模が違うから」「地域によって考え方が違うから」——。
私たちは同じ人間であっても、さまざまな「異なる文化」をもっています。
どんなに多様なコミュニケーションが必要であっても、自分たちの文化を否定する必要はないのでしょう。相手の文化的なポジションを理解し、受け入れて柔軟に対応すること。
Publicの中に埋もれていた多様な“Personal”が、より尊重されるようになるであろうこれからの時代。
個人と個人がよりよい関係性を築いていくうえで、メイヤー氏のいう“右脚”を意識することが、さらに重要になっていくのかもしれません。
「Sansan Innovation Project 働き方2020 」（主催：Sansan株式会社）
https://jp.sansan.com/lp/sip2018/