【Session編】～社員のストーリーがエンゲージメントを高める～ ヤマハ発動機のインターナルコミュニケーションー re:Culture #20

※本記事は【Case Study編】～社員のストーリーがエンゲージメントを高める～ ヤマハ発動機のインターナルコミュニケーションー re:Culture #20の続編です。

ゲストスピーカー
インターナルコミュニケーション（IC）研究者
ヤマハ発動機株式会社 クリエイティブ本部 プランニングデザイン部 マネージャー
山下 和行
1990年ヤマハ発動機入社。1993年北京対外経済貿易大学へ社費留学後、海外事業に20年間携わり、その間北京と上海に10年、米国アトランタに2年、通算12年の海外駐在を経験。 中国では主にセールス＆プロモーションに携わり、上海販売法人の戦略企画部門長在任中に専売販路構築を推進。欧州担当時はトルコで販売会社を立ち上げ、米国では販売会社VicePresidentとしてゴルフカー事業の再建を主導。 本社帰任後、2013年よりグループ全体のブランディングとインターナルコミュニケーションのリーダーを担い、新組織立上げと業務改革を実行。2021年に経営企画部で役職定年。 現在はデザイン開発を主管するクリエイティブ本部で戦略とコーポレートデザインに携わる。様々な国で社内外の人々と協働した経験から、ライフワークとしてICの研究に取り組み、またプロボノとして人財育成を目的に講演や執筆も行っている。 ウィズワークス社内報アワードICプロデューサー部門代表審査員、日本広報学会IC事例交流会メンバー。最近は米国大学研究者グループのIC事例執筆をサポートしている。

成功のへの近道は、確かな目的意識

志村：それではここからはセッション編として、大きく3つの質問を軸にお話を聞かせていただきます。
まず1つ目の質問として、ずばり「インターナルコミュニケーションの”一歩目”は何から？」というところをお聞かせください。

山下和行氏（以下、山下）：答えはとてもシンプルで、それは”目的”を明確にすることです。僕の経験上、経営側とその目的をしっかりとすり合わせ、共有できている企業が実はあまりないんですよ。「社内報を社員みんなに読んでもらいたい」とか「こういうことを伝えたいんだ」とか、そういった目標はあるものの、大切なのはその先でどうなりたいか？ですよね。そこを曖昧にせずに、何のためにやるのか？を明確にするところが一歩目です。

志村：先ほどご紹介いただいた、2015年当時山下さんが抱えられていた課題の中にも、「若手社員に読んでもらえるような、魅力的なコンテンツを」というものがありましたが、そのもっと手前のところに、「なぜそういったコンテンツを作るのか？」といった目的を設定するべき、ということですよね。
ちなみに当時の山下さんは、どういったことを一番の目的としていたのでしょうか？

山下：僕は、”ヤマハらしさ”をしっかりと社員間で共有することを目的としていました。僕がブランドを兼務で担当していたこともあり、そこはかなり意識したところです。あとは、コンテンツを読んだ社員のブランドの自分ごと化と、それによる行動の変化も見据えていました。

志村：なるほど。ブランド意識の浸透と社員の行動変容の2点をゴールとされていたわけですね。そのプロセスで、山下さんは社内外のメンバーとチームで取り組まれながら「ゲンバのチカラ」を生み出したわけですが、一番大切にされていたことは何でしたか？

山下：チームメンバーとは、どのようなコンテンツが社員の心を動かせるのか？どうしたら目的を果たせるのか？を常に会話し、追求し続けることを大切にしていました。社外の協力者も含めて年に一回は遠方まで足を運び、1泊2日の合宿もしていたほどです。
僕たちが生み出そうとしているのは、単純に”社員ウケ”するものではない、社員の心に残り、社員の間で話題にのぼり、社員自身が「これ、ヤマハらしいよね！」と感じるようなコンテンツをつくろう、と。

志村：まさに先ほどのお話にもあがった”目的”が、ここでも大きなポイントとなるわけですね。

山下：そうですね。社内外問わず各所から担当者が集まりながらも、そこではまずしっかりとゴールを共有する。そのうえでさまざまな議論をするのが大切なところだと思います。

志村：その他にも、メンバー全員が一つの方向に向かうために工夫されたことなどあるのでしょうか？

山下：それぞれの役割を明確にする、ということには気を付けていました。当時僕は組織上のグループリーダーで、制作業務ではプロデューサーであり、クリエイティブディレクターでもありました。その他のメンバーに、ライター、デザイナー、プランナーなどがいるわけですが、それぞれの担当者が自身の役割を明確に認識することが大切なんです。そこが曖昧なままなんとなく集まって議論をしても、結局形にならないんですよね。いろいろなアイデアが出る中、じゃあそれを形にするためには、それぞれの担当者は何をするべきなのか？と、しっかりと専門性を持ちながら各人が取り組んでいくのを忘れてはいけません。また、議論に必要なアンケート調査結果の定量データなど、社内情報は出来る限りメンバー全員と共有していました。

志村：チームを動かしていくポイントは、徹底的な目的意識の共有と、役割の明確化ということですね。

経営層を納得させたい！インターナルコミュニケーションの必要性

志村：そんな、社内外一丸となって活動されていた山下さんのチームですが、当時何名くらいのチームだったのでしょうか？

山下：はじめは僕を含めて社員3人からスタートしましたが、一番多い時には社外メンバーが10～15名ほどいて、社員とフラットな立ち位置で一緒に仕事をしました。実は社外メンバーの中には、お互いが競合相手となるようなメンバーもいたんですが、取り組むプロジェクトとそのゴールによってふさわしい方をアサインするんです。専門性や得手不得手がありますからね。そこは個別業務の目的をしっかり説明しながら、都度チームを編成していました。

志村：けっこうな人数のプロフェッショナルを抱えていらして、しかも社外の方もたくさんいらしたようですが、「売り上げに直接寄与しない組織や業務に費用を掛けることに対して、経営が積極的ではありません」。こんなコメントもいただいていまして……。

山下：その点については僕もすごくよくわかります。

志村：たしかに、かつての山下さんの課題の中にも「経営にインターナルコミュニケーションの価値を認めてもらう」というものがありましたよね。恐らく先ほどのチーム編成のお話だとそれなりに予算もかけられていたのでは？と思うのですが、そういったところを経営層に提案する効果的な方法があればお聞かせください。

山下：まず経営層にインターナルコミュニケーションの大切さを伝えるときには、「なぜ大切なのか？」という理由をしっかりと伝えられなければ、人的リソースも費用も配分してくれません。
また、それを伝えるときの言葉選びもポイント。実は僕たちのようなコミュニケーション系の仕事の中で使っている言葉って、ずっと事業をやってきた経営層の人へはうまく伝わらないんです。
広告用語やコミュニケーション用語で経営層を説得しようとしても、おそらくちんぷんかんぷんでしょう。インターナルコミュニケーションに力を入れることで会社がどう変わっていくのかを、”経営の視点”でわかるような言葉に置き換えて伝えることが重要ですね。僕は、インターナルコミュニケーションに関わる費用は、経営目的達成のための「投資」と考えるべきだと思っています。

志村：そういう意味では、経営層に提案するときには、経営層が目的としているところに課題設定を合わせていくことも大切ですね。

どう知る？社員から本当に求められているコンテンツ

志村：では2つ目の質問ですが、社員が求めているコンテンツをどのように知るのか？というところです。山下さんご自身も試行錯誤を繰り返されたとのことですが、社員が求めているコンテンツを把握するまでに、どのようなことをされたのでしょうか？

山下：僕が力を入れたのは、社員へ直接ヒアリングをすることでした。
20代、30代など年代別に5名くらいでグループインタビューの場を複数回設けて、みんなの意見を聞かせてもらう。それでもやっぱり率直な意見は集まりにくいので、さらに1on1などで個別にヒアリングさせてもらうなどしていましたね。
あとは、残念ながらごみ箱に捨てられている社内報がどのくらいあるかを、オフィスごとに清掃の方に聞いて回ったりもしました（笑）。捨てられる量の多寡で、記事の良し悪しが分かるんです。
自分たちが一生懸命作ったものが捨てられているのを見るのは本当に心が痛むんです。でもそれと同時に、「よし、やってやるぞ」という気持ちにもなりました。そしてまた社員にヒアリング……と、そんなことの繰り返しですね。

志村：本当に地道な努力ですね。ちなみに、捨てられてしまったような“うまくいかなかった事例”には、どんなものがあったのでしょうか？

山下：まず読まれないのは、本部長など役員クラスのメッセージですよね。これはリニューアルのタイミングで基本廃止にしました。少し補足すると、その本部長直下の組織に属する社員しか読まないですね。だから、当時の社長に直談判して、「定例の本部長メッセージはやめて、もっと社員を出しましょう」と。ただ、その代わりに、本部長の動画配信を始めました。

志村：社員の心を動かすコンテンツには”共感”が大切とお話いただきましたが、経営層の定型的なメッセージではそこが得られないのかもしれないですね。

山下：そうなんですよね。当然、社としての方針などを嚙み砕きながらわかりやすく伝えようとはしているのですが、20代、30代の若手社員にとっては日々の業務と紐づかないですから。じゃあ彼らは何を見て仕事をしているのかというと、やっぱり同世代の仲間なんですよね。

最適解は社内ではなく社外にある

志村：では最後の質問になりますが、山下さんがインターナルコミュニケーションを進めていくうえで、一番苦労した点を教えてください。

山下：やはり一番苦労したのは、旧来の社内広報という業務を戦略性のあるインターナルコミュニケーションに変え、また仕事のクオリティを維持するための「仕組み」をつくることです。僕が担当となり全てを任せていただいたものの、インターナルコミュニケーションの仕事って、社内にベストプラクティスがないんですよね。上司に聞いてもわからない、社内で参考になるような仕事もない。そこで僕がやったのは、とにかく社外の人に聞いて回るということでした。
記事や誌面制作に関しては、雑誌の編集者や新聞記者など、企業広報を担当していた時代に知り合った方に教えてもらったり、他社とのネットワークをどんどん広げてインターナルコミュニケーションの勉強会もしました。そういった活動は積極的にやると良いと思います。

志村：今はSNSなどでネットワークを広げやすい時代ですしね。皆さん、ぜひ参考にされてください。山下さん、本日はありがとうございました。

（本記事は【Case Study編】～社員のストーリーがエンゲージメントを高める～ ヤマハ発動機のインターナルコミュニケーションー re:Culture #20の続編です。）